Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

Деловой Петербург, 25 апреля 2003 г.

Страховщики повышают эффективность своего бизнеса

1121 просмотр

Бурное развитие страховых компаний, выражавшееся прежде всего в огромных темпах роста собранных страховых премий, уходит в прошлое.

Принятые на себя страховыми компаниями риски требуют грамотного управления, кроме того, конкуренция на страховом рынке вынуждает придумывать и развивать новые направления по разным видам страхования, ранее не освоенные страховщиками. Все это требует повышения эффективности работы страховых компаний. Судя по ответам руководителей страховых компаний, 2002 год стал годом переоценки внутренней структуры компаний. Выявление слабых и сильных сторон, концентрация усилий на своих конкурентных преимуществах привели к ротации кадров.

«ДП» опросил руководителей страховых организаций.

Вопросы, которые были заданы страховщикам:
1. Какие шаги были предприняты Вами для повышения эффективности работы Вашей страховой компании в 2002 году? (Например, за счет чего увеличивались доходы, сокращались расходы, какие расходы и доходы и т.д.)
2. Как повысить привлекательность страховой компании не только в глазах клиентов, потенциальных инвесторов, но и в глазах собственного персонала? Какова политика Вашей компании в отношении персонала?

Сергей Сафронов, генеральный директор ЗАК СК «Авеста»:
1. «В соответствии с принятой стратегией развития компании в 2002 году для увеличения доходов — активизация деятельности в тех регионах, где присутствуют бизнес-интересы акционеров.
В частности, в городе Сосновый Бор с целью сокращения расходов по финансированию дочерней страховой компании «Соло» произошла ее продажа, и ныне все страховые интересы группы предприятий «Концерн Титан-2», Банка «Таврический» и их партнеров реализуются посредством представительства СК «Авеста».
2. «Успешное создание и продажа страховых продуктов, востребованных потребителем, улучшили развитие компании, поэтому прослеживается зависимость роста благосостояния сотрудников компании от общих финансовых результатов СК «Авеста».

Алексей Кузнецов, генеральный директор ЗАО «Капитал-Полис»:
1. «Главным результатом является четкое исследование стратегии развития компании до 2005 года, которая была принята в 1999 году. В соответствии с этой стратегией каждый год составляется план развития компании, который включает в себя большое количество разнообразных акций. Результатом реализации этих планов стало появление полноценной сервисной службы, увеличение числа врачей — координаторов Круглосуточного диспетчерского центра и числа семейных врачей, принимающих в медицинском центре «Капитал-Полис», что повысило эффективность работы компании.
2. В компании существует документ, который называется «Основы корпоративной культуры». Он включает в себя миссию компании, систему ценностей для компании и для каждого сотрудника, основные цели и задачи для компании и сотрудников не в материальном, а в морально-этическом аспекте. Кроме этого в компании разработана система социальных льгот».

Андрей Шарков, генеральный директор ОАО «СК «Класс»:
1.«В 2002 году в развитие компании были инвестировано более 6 млн рублей. Большая часть средств пошла на открытие дополнительного офиса на Вознесенском проспекте, покупку еще одного этажа для офиса на ул. Якубовича, техническое перевооружение компании и обучение персонала, разработку и продвижение новых страховых услуг, рекламную кампанию.
Кроме того, в прошлом году были проведены серьезные структурные изменения, расширен перечень лицензионных услуг, увеличена численность компании за счет продающих подразделений.
Одним словом, в компании произошли качественные изменения, которые позволят не только снизить издержки, но и значительно повысить эффективность работы компании в 2003 году.
2. Информационная открытость политики компании не только в СМИ, но и в пределах офиса. Давно стало традицией проводить 4 раза в год общее собрание всех сотрудников по итогам работы за квартал. Все в курсе реального положения дел и перспектив развития компании».

Павел Зубрилин, генеральный директор ОАО СК «Русский мир»:
1.«Время становления страхового рынка, которое мы все еще переживаем, — это время изменения стратегий. Главное — не останавливаться на достигнутом результате, все время искать новые сегменты рынка, новые каналы продаж, разрабатывать новые страховые продукты. Одним из важнейших условий развития нашей компании в настоящее время является также кадровая экспансия.
Компания продолжила развитие сети филиалов и представительств на всей территорий России.
2. Прежде всего это мотивация персонала. Причем не только материальными средствами. Персонал чувствует себя единой командой, работающей над общими целями. Именно четкая постановка целей и видение результатов своего труда и успешного развития всей компании в целом создают чувство единой команды, чувство сопричастности большому делу.
Кроме того, все работники компании, независимо от должности, пользуются социальным пакетом, в который входят добровольное медицинское страхование, страхование от несчастных случаев и болезней».

Дмитрий Раковщик, директор Северо-Западного регионального центра ОАО «РЕСО-Гарантия»:
1. «В целях повышения эффективности работы в филиале в 2002 году была изменена организационная структура филиала: департамент имущественных видов страхования был реорганизован в Центр обслуживания клиентов, создан отдел по урегулированию претензий.
В этих подразделениях увеличены не только количество штатных сотрудников, но и расширены их функции и полномочия.
2. Привлекательность компании для коллектива и для клиентов складывается из взаимного уважения, поощрения профессионального и личностного роста и направления значительных ресурсов на эти цели. Наша компания всегда придавала большое значение подбору кадров.
Много внимания уделяется подготовке кадров, техническому оснащению рабочих мест, используются все передовые технологии по продажам. В компании разработана целая система подготовки агентской сети. Школа РЕСО готовит высокопрофессиональных специалистов, учит не только искусству продавать, но и искусству жить в духе корпоративной культуры компании. В Школе РЕСО только за 2002 год обучилось более 160 человек».

Сергей Ковальчук, генеральный директор ЗАО СО «Прогресс-Нева»:
1. «Что касается снижения убыточности, основное внимание было уделено системе отбора рисков, принимаемых на страхование. Количество андеррайтеров — специалистов по оценке риска и тарификации возросло на треть. Создан отдел страховой безопасности, занимающийся расследованием особенно сложных страховых случаев, взаимодействием с правоохранительными органами.
Основное изменение организационной структуры связано с выделением двух основных направлений работы: обслуживанием крупных корпоративных клиентов и работой в сегменте среднего, мелкого бизнеса и частных лиц.
Создано два департамента, курирующих эти направления. Это изменение проведено с целью роста качества обслуживания клиентов, адаптации работы службы продаж к специфике их работы. С этой же целью созданы служба управления качеством и Центр обслуживания, основной функцией которого является работа с клиентами по входящим звонкам.
В 2002 году учреждена дочерняя лизинговая компания: новое направление инвестирования с высокой отдачей и надежностью вложения средств.
2. Успех в страховом бизнесе в первую очередь зависит от персонала, поэтому это направление является для «Прогресс-Невы» одним из ключевых.
Главный фактор оценки страховой компании для работников и соискателей такой же, как у клиентов: надежность и стабильность фирмы.
Специалисты по продажам страховых продуктов со стажем 3-4 года зарабатывают в «Прогресс-Неве» до $800 и выше, более опытные работники — еще больше».

Татьяна Гай, генеральный директор ОАО СК «Гайде»:
1. «На повышение эффективности повлияли: новое программное обеспечение, усиление работы отдела претензий, новая форма маркетинга.
2. Я считаю, что это здоровый консерватизм и преемственность».

Евгений Дубенский, директор по страхованию ЗАСО «Русь»:
1. «Я считаю, что наша компания — достаточно эффективно работающая.
Что касается повышения эффективности, то это целый комплекс мер и решений, реализация которых происходит каждый день.
2. Прежде всего это мотивация персонала, работники должны ощущать «командность» работы, знать общую идею, если хотите, философию, идеологию работы компании. Кроме того, должны быть слаженность работы персонала и должный контроль».

Галина Максимова, директор филиала ОСАО «Ингосстрах» в Санкт-Петербурге:
1. «Развитие филиала прежде всего происходило за счет расширения предложения продуктов головной компании, в том числе и по видам страхования, которые уже пользуются спросом, но страховые продукты по ним не широко представлены на рынке Петербурга.
2. На мой взгляд, нашим сотрудникам интересно работать в быстро развивающемся филиале, есть возможность карьерного роста, и, конечно же, мы предлагаем социальный пакет».

Сергей Кузьмин, директор петербургского филиала ЗАО СК «Мегарусс-Д»:
1. «В прошлом году в компанию пришли новые люди, прежде всего это менеджеры.
Сейчас мы запускаем школу страховых агентов. Наш филиал старается использовать весь набор продуктов, на которые у головной компании есть лицензии.
Самые доходные из них сейчас — это автомобильное страхование и страхование судовладельцев.
Растут взносы и по ДМС. Расходы же снижаются за счет уменьшения объемов выплат.
2. Наш филиал старается проводить обучение и повышение квалификации персонала, кроме того, ведем разъяснительную работу по новым видам страхования и рассказываем о компании вообще».

Николай Малов, директор петербургского филиала ОАО «Страховой дом ВСК»:
1. «Произведена структурная перестройка компании. Упразднены отделы страхования, вместо них созданы центры продаж. Клиенты распределены по целевым группам, при этом за каждой группой закреплен главный менеджер с подчиненными ему сотрудниками.
Для каждой целевой группы разработаны комплексные страховые программы. Выделены в отдельные подразделения андеррайтинг и урегулирование убытков, что создало условия для усиления работы по суброгации.
Создан учебный центр для подготовки и переподготовки агентов и менеджеров.
2. Для повышения привлекательности компании в глазах персонала необходимо:
— создать четкую и понятную систему мотивации (как материальной, так и нематериальной);
— создать условия для постоянного повышения профессиональных навыков;
— сформировать четкие и понятные цели и задачи (долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные) не только по компании в целом, но и по каждому подразделению».

Юрий Коваленко, директор департамента корпоративного страхования Санкт-Петербургского филиала ОАО «РОСНО»:
1. «Для повышения эффективности работы проведена реструктуризация компании, закрепление клиентов по каждому отделу, что позволило повысить эффективность работы и качество обслуживания застрахованных.
Введена новая система мотивации, дающая возможность более гибко и эффективно оценивать работу сотрудников компании.
2. Это достигается в первую очередь продуманной и четкой политикой выплат, стабильностью компании на рынке, высоким уровнем профессионализма сотрудников, качеством страховых продуктов, конкурентоспособными тарифами».

Ульяна АМОСОВА

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »